دانلود گزارش کارآموزی بررسی منابع انسانی در شرکت مرسده « تهران »

تاریخچه تاسیس:

شرکت تولیدی مرسده در سال 1346 با هدف فعالیت در زمینه بافت و عرضه پارچه های فاستونی و شلواری تاسیس گردید.

اولین مدیر این شرکت آقای واروژ آودیسیان بوده است و پس از ایشان مدیریت به شرکا شرکت اعلا بافت، آقایان صادقی، زرینه بافت و زواره ای منتقل گردید و با ورود آقایان منصوریان و خدابخشیان به جمع شرکا نهایتاً در سال 1379 شرکت کاملاً به آقایان منصوریان و خدا بخشیان واگذار گردید.

در سال 1362 بخش رنگرزی و تکمیل کالای فاستونی و در سال 1370 رنگرزی و تکمیل کالای پلی استر نیز به مجموع فعالیت های شرکت اضافه گردیده است و در سال 1375 با اعلام تغییر کاربری زمینه کاری شرکت به رنگرزی و تکمیل کالای پلی استری و مخلوط محدود گردیده است. شرکت تولیدی مرسده نیز تحت مدیریت جناب آقای منصوریان و جناب آقای خدا بخشیان فعالیت می نماید.

اولین نکته ای که در هنگام ورود به محیط این کارخانه به چشم می خورد وجود فضایی آرام همراه با رعایت کامل مقررات داخلی شرکت از طرف تک تک پرسنل میباشد و می توان این را رمز بقای شرکت و اوضاع اقتصادی خوب آن در فضای فعلی صنعت به ویژه صنعت نساجی دانست و از این بابت باید به مدیریت محترم شرکت به خاطر اعمال روش های صحیح مدیریتی صادقانه تبریک گفت.

میزان مصرف مواد:

از نظر میزان رعایت استانداردها در پروسه کاری کارخانه نیز مطلبی که کاملاً به چشم می خورد رعایت اصول کاری و انتخاب بهترین روش کاری برای هر چه کمتر شدن میزان ضایعات و مشکلات طبیعی خط تولید میباشد و این به آن معنی است که میزان رعایت استانداردها در این واحد تولیدی در حد قابل قبولی قرار دارد ولی در عین حال با اینکه درصد بالایی از سفارشات قبولی کارخانه از مشتریان شناخته شده ای میباشد که پروسه تولیدی آنها (مانند روش های بافت، تراکم بافت، رنگ مورد نظر و ...) نیز برای سرپرستی بخش تولید مشخص میباشد ولی انجام آزمایشات دقیق و حصول نتیجه قطعی در مورد هر کدام از انواع سفارشات دقیقاً انجام می گیرد.

تکنولوژی ماشین های کارخانه نیز با اینکه عمدتاً مربوط به سال های شروع فعالیت به عنوان واحد رنگرزی و تکمیل میباشد ولی با رسیدگی مدام و نظارت دقیق کاملاً مناسب برای قبول انواع سفارشاتی که کارخانه توانایی انجام آنها را دارد میباشد.

بازاریابی و فروش:

در مورد مسائل بازاریابی و فروش محصولات نیز با توجه به سابقه طولانی و درخشان شرکت در بازار کشور میتوان به جرات گفت که این کارخانه از جمله معدود واحدهای صنعتی کشور «در زمینه نساجی» میباشد که تا زمانی که با این شیوه مدیریتی و انجام صحیح امور مشتریان و تحویل به موقع و دقیق سفارشات به کار خود ادامه دهد مشکلاتی از قبیل آن که اکنون گریبانگیر بسیاری از شرکت های مشابه خود میباشد نخواهد داشت. برای اینکه شرکت به تولید سفارش می پردازد از نظر اقتصادی بهینه سازی شده است که شامل اینکه رنگ ها و حلال ها و صابون ها به میزان مصرف دو هفته خریداری میشود و هزینه انبار داری پرداخت نمی کند.

بعد از اینکه کالا تکمیل شد در یک انباری که در داخل محوطه سالن تولید قرار دارد جمع و انبار میشود و در زمانی که مشخص شده است به مشتری تحویل داده میشود و باعث میشود که کالا زمان زیادی در داخل انبار نباشد تا دچار ضایعات و خرابی گردد که این مزایای این شرکت است که باعث کاهش هزینه ها میشود.

فصل اول

نظریه های علمی مدیریت

تعریف مدیریت:

مدیریت، فرآیند به کارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج مناسب و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزش مورد قبول، صورت میگیرد.

اهمیت مدیریت:

به نظریه هارولد کنتز، مدیریت را مهمترین زمینه فعالیت انسانی می داند و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح و د رهمه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضا بتواند به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.

نظریه های مکتب کلاسیک:

مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است:

1- نظریه مدیریت علمی

2- نظریه فرآیندی مدیریت (اصول گرایان)

3- نظریه بوروکراسی

نظریه های مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطع زمانی شکل گرفته اند. ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارائه کرد که تا بیش از نیم قرن، نقطه جدایی مطالعه ساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب میشد.

1- نظریه مدیریت علمی:

از اواخر قرن سیزدهم هجری شمسی مقارن با اواخر قرن نوزدهم میلادی، گروهی تلاش کردند اصول مدیریت را با به کارگیری روش های مهندسی در «طراحی شغل» علمی تر سازنده و در این جهت مطالعات اولیه روانشناسان صنعتی، که در رویه های آزمایشی  انتخاب پرسنل را به کار می بردند بدانها کمک کرد.

این گروه تلاش خود را بر «طراحی اثر بخش کارکنان» متمرکز کردند.

اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته می دید عبارتند از:

1- جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سر انگشتی.

2- کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل.

3- جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فرد گرایی

4- کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده.

5- تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمان شان.

ناگفته نماند که بعضی از فنونی که تیلور، همکاران و پیروانش برای به اجرا درآوردن فلسفه و اصول مدیریت علمی به کار برده اند جنبه مکانیکی معینی دارد.

2- نظریه اصول گرایان (وظیفه گرایان):

در مجموع سال های جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی، مقارن با 1917 میلادی)، افرادی نظیر هنری فایول فرانسوی، تجربیات خود را در کار مدیریت به صورت وظایف مدیری منعکس ساختند. فایول، کل سازمان را پیکره واحدی می دید که فعالیت های آن به شش دسته تقسیم می شد:

فنی (تولیدی)، بازرگانی (خرید و فروش و مبادله)، مالی (تعیین منابع مالی و مصرف بهینه)، ایمنی (حفاظت از اموال و افراد)، حسابداری (تعیین وضع موجود مالی) و وظایف مدیری (برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل)، را بیان می دارد.

فایول ضمن بیان این واقعیت که: « ... در امور مدیریت هیچ چیز مطلق نیست»، روش ها و فنونی را که در تجربه بدان رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت مفید می دانست.

3- نظریه بوروکراسی:

در حالی که توجه عمده تیلور و فایول بر مسائل عملی مدیریت، برای کسب موثر اهداف متمرکز بود، توجه ماکس وبر (1864-1920) به این مساله اساسی تر معطوف بود که چگونه میتوان سازمان ها را ساختار مناسبی داد. گر چه وبر جامعه شناس آلمانی بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرده است، ولی تا سال 1920 که آثارش به زبان های دیگر ترجمه شد، نا شناخته ماند. آثار وبر که عمدتاً تجویزی است، تفاوت عمده ای با توصیه های عملگرای تیلور و فایول دارد. سهم عمده وبر در شکل گیری مدیریت، ارائه فهرست ویژگی های مدیریت بوروکراتیک است.

مکتب روابط انسانی:

در سال 1299 هجری شمسی (مقارن با 1920 میلادی)، ضمن سال های رکود بزرگ اقتصادی غرب، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، نسبت به شرایط کاری، طراحی شغل و محرک های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت، که بعداً به مطالعات هاثورن مشهور شد. این دسته از نظریه پردازان ضمن تاکید بر جنبه های انسانی مدیریت، به خنثی کردن جنبه فنی- مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد تمرکز دهد، به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را موثر تر از متغیرهای فیزیکی می دانستند.

وضعیت مدیریت امروز:

در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همانطوری که هارولد کنتز بیان می دارد، از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کرده اند، « جنگی از تئوری های مدیریت» به وجود آمده است.

پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری کامپیوتر، و ابزارهای تصمیم گیری تاکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت میکنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولی پای بند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه درباره مدیریت می دانیم فراهم آورند.

الف) مدیریت نظام گرا:

مدیریت نظام گرا دربردارنده کاربرد نظریه مستقیمی در اداره نظام های بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، ماموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیات شان تحلیل میکند.

ب) مدیریت اقتضایی:

روش عمده دیگر مدیریت بر مبنای اقتضا است. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. فایول و گروهش به دنبال فنون موثری برای مدیریت هر نوع واحدی در هر زمانی بودند، در حالی که نظریه پردازان مدیریت بر مبنای اقتضا آن را نا ممکن می دانند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا، بر این واقعیت تاکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد، وابسته به مجموع شرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا، نه تنها به وضعیت موجود توجه شده، بلکه تاثیر راه حل های ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. وظیفه نظریه و علم، تجویز «چه باید کردن» در یک وضعیت خاص نیست. بلکه هدف نظریه و علم، یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود، مبتنی بر مفاهیم روشن به کار رفته است. چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل، به وضعیت موجود بستگی دارد. از این رو گفته میشود که مدیریت موثر همواره بر مبنای اقتضاست.

روش عمده ديگر مديريت بر مبناي اقتضا است. نظريه پردازان مديريت اقتضايي روش اصول گرايي را ترک گفته اند. فايول و گروهش به دنبال فنون موثري براي مديريت هر نوع واحدي در هر زماني بودند، در حالي که نظريه پردازان مديريت بر مبناي اقتضا آن را نا ممکن مي دانند. اساساً روش مديريت بر مبناي اقتضا، بر اين واقعيت تاکيد دارد که آنچه مدير در عمل انجام مي دهد، وابسته به مجموع شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناي اقتضا، نه تنها به وضعيت موجود توجه شده، بلکه تاثير راه حل هاي ارائه شده بر الگوهاي رفتاري سازمان نيز مورد نظر است. وظيفه نظريه و علم، تجويز «چه بايد کردن» در يک وضعيت خاص نيست. بلکه هدف نظريه و علم، يافتن روابط بنيادي، فنون اساسي و سازماندهي دانش موجود، مبتني بر مفاهيم روشن به کار رفته است. چگونگي به کار رفتن اين فنون در عمل، به وضعيت موجود بستگي دارد. از اين رو گفته ميشود که مديريت موثر همواره بر مبناي اقتضاست.

مدل اساسي سيستم هاي باز

هرم مديريت:

رئيس يک شرکت بزرگ چند صد هزار پرسنلي را مدير مي خوانند. سرپرست ده نفر پرسنل يک دفتر بيمه نيز مدير خوانده ميشود، آيا کار آنان يکسان است؟ کارهاي مديري بر حسب سطوح سازماني متفاوت است، گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديري را براي هر سازمان قائل اند اما اکثر آنان بر سه سطح ذيل تاکيد دارند.

مديريت عملياتي (سرپرستي)

مديريت مياني

مديريت عالي

مديريت عملياتي ( سرپرستي):

بررسي ها نشان مي دهد که مديران عملياتي، سرشان شلوغ است و مواجه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان ميشوند، اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشند، براي پرسنل خود ماموريت هاي کاري خاص تعيين ميکنند، بايد برنامه عملياتي، تفصيلي و کوتاه مدت طرح ريزي کنند، و بر خلاف تصور، نتايج مطالعات حکايت از آن دارد که مديران اجرايي وقت کمي صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي، خواندن، اظهار نظر و بازبيني ميکنند. مديران رده عملياتي بيشتر وقتشان را با زير دستان، مقداري از آن را با همکاران اندک زماني را با ما فوق ها يا افراد خارج سازمان مي گذرانند. سخن کوتاه اينکه مديران رده عملياتي زندگي کاري فعالي را سپري ميکنند و بيشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آني ميشود.

مديريت مياني:

مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش ميدهند، کارشان مديريت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند.

بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها، آماده کردن اطلاعات براي تصميم گيري، تبديل تصميم هاي مديريت عالي به پروژه هاي معين براي سرپرستان و جهت دادن به نتايج کار مديران عملياتي است. مديران مياني بيشتر وقت ها به تنهايي کار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان را صرف جلسات ميکنند، حدود 80 درصد وقتشان را ممکن است به گفت و شنود بگذرانند که بيشتر آن در واحد خودشان و با همکاران انجام ميشود، و بقيه وقتشان صرف خواندن و نگاشتن ميگردد.

مديران مياني برنامه ريزي هاي ميان مدت ميکنند و براي اظهار نظر مديريت عالي برنامه هاي جامع تر و بلند مدت آماده مي سازند. عملکرد مديري رده هاي پايين را تحليل کرده، توانايي و آمادگي آنان را براي ارتقا تعيين ميکنند و به مديران رده پايين در توليد، پرسنل و ساير مسائل، خدمات مشاوره اي عرضه مي دارند.

مديريت عالي:

مديري که در نقش هاي عملياتي و مياني موفق بوده، معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد. بررسي ها نشان ميدهد که بخش اعظم کار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله، نظير کار مديران عملياتي است.

خلاقيت: دانشمندان، خلاقيت را به صورت هاي متعدد و متنوعي تعريف کرده اند که هر کدام به نوعي، روشنگر بعدي از فرايند مهم خلاقيت است. در مجموع ميتوان گفت:

تعريف خلاقيت: خلاقيت، عبارت است از به کار گيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد.

از تعريف فوق مي توان چنين استنباط کرد که خلاقيت در هر نوع فعاليتي صورت مي گيرد و تنها محدود به نوع خاصي از آن نيست.

اهميت خلاقيت: تداوم حيات سازمان ها به بازسازي آنها بستگي دارد، بازسازي سازمانها از طريق هماهنگ کردن اهداف با وضعيت روز و اصلاح و بهبود روش هاي حصول اين اهداف انجام ميشود. بدون بازسازي، سازمان نمي تواند دوام زيادي بياورد.

براي مثال: يک شرکت بايد محصول و خدمتي را ارائه دهد که مورد نياز مشتريان باشد، نياز مشتريان با گذشت زمان تغيير ميکند و بالطبع محصول يا خدمت مورد نياز مشتريان بايد با قيمت و کيفيت خوب و در زمان مناسب ارائه گردد. اگر شرکت خود را با اين تغييرات و نيازهاي هماهنگ نسازد، ممکن است ضمن تحمل هزينه هنگفت، چنانچه بايد، به اهداف خود دست نيابد.

خلاقيت براي بقاي هر سازماني لازم است. در طي زمان، سازمان هاي غير خلاق از صحنه محو مي شوند. و اگر چه چنين سازماني ممکن است در عملياتي که در يک مقطع از عمر خود درگير آن است، موفق باشد ولي سرانجام مجبور به تعطيل يا تغيير سيستم ميگردد.

تاثير عمده تغييرات محيطي بر واحد تجاري و صنعتي، ضرورت ايجاد تغيير در آن را اجتناب ناپذير ميسازد. اين تغيير ممکن است در محصول، خدمت، تکنولوژي، ساختار تجاري، روابط کارگري و يا در هر قسمت ديگري باشد، آنچه که در دهه هاي اخير تازگي دارد سرعت تحولات شگفت انگيز در زمينه هاي مختلف است.

ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي:

خلاقيت با ساختن و يافتن فکر هاي جديد و نوآوري در کاربرد فکر ها سر و کار دارد. از نظر گاه مديريتي، خلاقيت صرف، کافي نيست. فکر بايد به عمل نيز درآيد، و لازمه اين امر به کارگيري فکر و ايده کاربردي دارد. موفقيت نهايي و در بعضي از مواد بقاي خود سازمان به توانايي برنامه ريز در ايجاد و به کارگيري فکر هاي جديد بستگي دارد.

چه کسي خلاقيت و نوآوري ميکند؟

دو انسان مدير يا غير مديري از استعداد خلاقيت برخوردار است، بنابراين نبايد خلاقيت فقط در انحصار مديران خاصي باشد، زيرا آنچه محکم تر از وجود استعداد خلاقيت است، جلوگيري از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازي ذهن، از پيش فرض ها و الگوهاي زنجيره اي ذهني، در مدت کوتاهي توان خلاقيت و به کارگيري فکر هاي نو در عمل را مي توان به دو برابر افزايش داد.

موانع خلاقيت:

در راه ظهور خلاقيت، موانعي وجود دارد که در اينجا تنها به موانع اصلي به اختصار اشاره مي کنيم.

1- عدم اعتماد به نفس

2- ترس از انتقاد و شکست

3- تمايل به همرنگي و همگوني

4- عدم تمرکز ذهني

آزاد ساختن توان خلاقيت و به کارگيري فکر هاي نو، در گرو پيروزي بر موانع مذکور است، همگي ما عادت زده ايم. روش انجام کارهاي معيني که طي زمان آزموده شده به صورت روش هاي ثابت در مي آيد.

خلاقيت فردي را با مشاوره و هدايت نيز مي توان تقويت کرد. در بعضي از موارد اين گونه ابزارها خيلي موثر مي افتد. به طور کلي تعامل گروهي، فکرها را به فعاليت و مي دارد، زيرا افراد يکديگر را بر مي انگيزانند. سوالات و پيشنهادات مطرح شده در جمع، توجه هر شرکت کننده را به سوي فرآيند خلاقيت هدايت ميکند و اين آگاهي را به وي ميدهد که فکر هايي هست که بايد با جست و جو بدانها دست يافت و دستيابي بدانها نتيجه هوش و استعداد فرد نيست، بلکه حاصل کار سخت و طولاني بر روي موضوع است. فرد خلاق نوعاً هر چيزي را از ديدگاههاي گوناگون بررسي ميکند، معمولاً نسبت به وضعيت موجود احساس نارضايتي ميکند، يا قوياً معتقد است که روش هاي جاري انجام کار را مي توان بهبود بخشيد. ويژگي هاي ذيل را در افراد خلاق ميتوان يافت:

1- مسائل و وضعيت هايي را مي بيند که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته است و فکر هاي بکري ارائه ميدهد.

2- ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي دهد و آنها را بر مبناي مزيت شان مورد بررسي قرار ميدهد.

3- معمولاً چندين شق (بديل) براي هر موضوع معين دارد، به عبارتي سلاست فکر دارد،

4- نسبت به پيش فرض هاي قبلي ترديد مي کند و محدود به رسم و عادت نمي شود (استقلال فکري دارد).

5- في البداهه از نيروهاي احساسي، ذهني و بينشي مدد مي گيرد و استفاده ميکند.

6- در فکر و عمل از انعطاف بالايي برخوردار است.

انواع انديشيدن:

بيشتر ايده هاي جديد، با انديشيدن به دست مي ايد. انواع عمده شيوه تفکر عبارتند از:

1- خلاق

2- سببي يا علي

3- استقرايي

4- قياسي

5- قضاوتي ( حل مساله)

اين نکته را نيز بايد ياد آور شد که، بعضي از شيوه هاي تفکر بيشتر از بقيه کارايي دارد.

خلاق:

انديشيدني است که در آن ذهن بطور عميق با يک مساله درگير ميشود به تجسم و واضح کردن آن مي پردازد و به منظور فرموله کردن فکر يا دريافت مفهوم جديد به جرح و تعديل آن مي پردازد. واقعيات در فرآيند خلاقيت به کار گرفته ميشوند و با توجه به اينکه تفکر خلاق به اين موضوع آگاهي دارد که واقعيت آنچنان که بايد شناخته نشده اند و اطلاعات موجود تنها بخشي از دانش مربوط به وضعيت موجود است، به شناسايي و کشف آنها مي پردازد و با حذف و يا ترکيب واقعيت هاي موجود، به روشن شدن فکر جديد کمک ميکند. بينشي که بدين ترتيب حاصل ميشود، قوه تصور را دريافتن فکر هاي جديد تغذيه ميکند. منشا فکر جديد، قوه تصور و تخيل است، به قدرت منطقي بشر. سرنخ هاي مختلفي که بدست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده ميشود تا بهترين فکر به دست آيد.

سببي يا علي:

اين نوع تفکر، بر شکل دادن حوادث و دستاوردهاي آتي به جاي واگذار کردن مسائل به حوادث آينده تاکيد دارد (واقعيت آتي بررسي ميشود علت هاي هر واقعه، ارزيابي، و جهت آن معلوم ميگردد). وضعيت طراحي شده، به عنوان يک رشته از وقايع به هم پيوسته اي که وضعيت مطلوب را سبب خواهد شد، در نظر گرفته ميشود.

اثر متصور آتي، در سري حوادثي که برنامه ريزي اجرا خواهد شد، شکل عاملي «سببي» در مي آيد. از اين رو وجه مشخص انديشيدن سببي به اصطلاح «انديشيدن» به طور معکوس است که در آن فعاليت هاي ظاهراً بي ثمر کنوني، به حوادث به هم پيوسته اي که به وضعيت مطلوب آتي ختم ميگردد تبديل شده و نتايج استخراج ميگردد.

استقرايي:

در اين شيوه، فرد استدلال هاي خود را، بر اساس اجزاي گوناگوني براي رسيدن به يک نتيجه يا اصل کلي قرار ميدهد، از جز به کل يا از فرد به همه، استدلال ميکند، اين فرآيند ترکيبي است، زيرا اجزا سر هم ميشوند تا کل را شکل دهند.

قياسي:

اين شيوه، درست عکس تفکر استقرايي است، از نتيجه گيري هاي کلي به فکري خاص مي‌رسد. يعني حرکت ذهن از کل به جز است. در اين نوع تفکر، کل به اجزاي تشکيل دهنده اش تقسيم يا تجزيه ميشود. تفکر قياسي، دانش صريح را ارائه ميدهد نه دانش ضمني يا کلي را.

قضاوتي (حل مساله):

در اين شيوه همان طوري که از عنوانش بر مي آيد فرد به کسب واقعيات درباره هر وضعيت توجه دارد، تا مساله را معين کند و واقعيت را به طور منطقي تجزيه و تحليل و ارزيابي کرده، رابطه معني داري ميان آنها برقرار کند و سرانجام درباره مساله تصميم بگيرد. اين روش به ميزان زيادي تحت تاثير نيروهاي قضاوت، تجارب گذشته و سنت است.

آيا ابداع همان خلاقيت است؟

با توجه به پيچيده بودن فرآيند ظهور خلاقيت در افراد خلاق، غالب صاحبنظران بر اين باورند که ميان ابداع و خلاقيت تفاوت هايي وجود دارد. در ذيل به تفاوت عمده ميان خلاقيت و ابداع اشاره شده است.

خلاقيت: خلاقيت اغلب به توانايي و قدرت ايجاد فکر (ايده) هاي جديد و نو گفته ميشود.

ابداع: ابداع معمولاً به معني بکارگيري ايده هاي نوين ناشي از خلاقيت است. ابداع در يک سازمان ميتواند، يک محصول جديد، خدمت جديد، يا راه جديد انجام کارها باشد. لازم به تذکر است که ابداع، گاهي کاربرد يک فن قديمي در حل مساله اي است که هرگز از آن استفاده نشده است. از مقايسه اي که در فوق به عمل آمد ميتوان استنباط کرد که سازمانها نه تنها ايده هاي جديد را در مسير نيازهاي سازماني ( پيش بيني موارد لازم) ايجاد ميکنند، بلکه ايده هاي جديد را جنبه کاربردي بخشيده و به آنها در روند فعاليت هاي سازماني نيز تحقق ميبخشند.

درخش ناگهاني يک فکر:

شايد بتوان گفت که اکثر دستاوردهاي نوين افراد خلاق، حاصل زايش و جرقه زدن يک فکر جديد در ذهن آنها در يک حالت غير قابل انتظار بوده است.

آغاز اين مرحله، به شرايط محيطي فرد و توجه و دقت او به جهان پيرامونش نيز بستگي دارد. زمان پيدايش اين بارقه نيز مشخص نيست، در بعضي موارد ممکن است در طول چند لحظه، چندين ساعت يا روز پس از مرحله قبولي صورت پذيرد، يا سالها طول بکشد تا ذهن نسبت به آن مساله، زمينه پذيرش بارقه فکر نويني را پيدا کند، در اين مرحله، به نظر ميرسد که آدم خلاق به زور نمي تواند موجب پديدار شدن فکر شود، ولي داشتن زمين پذيرا بودن، موقعيت شناسي و هوشياري کمک ميکند تا مرحله خلق فکر انجام پذيرد.

پيشنهادات عملي براي کسب سلاست فکر:

عادت هاي ذهني، سلاست فکر آدمي را کنترل ميکند. سلاست فکر را ميتوان تقريباً در هر فردي بهبود بخشيد يا پرورش داد، چندين شيوه ويژه و معين براي اين منظور موجود است که موثرترين آنها به اين شرح است.

1- يادداشت برداري:

استفاده از دفترچه يادداشت در ثبت انديشه هايي که به ذهن ميرسد، کار معمول دانش پژوهان است. براي اين منظور، مي توان از برگه هاي يادداشت 2*8 سانتيمتري (فيش) و مانند آن استفاده کرد.

شايد زود گذر ترين چيز در جهان يک فکر باشد که در عرض چند لحظه به ذهن مي آيد و مي رود. نبايد انتظار داشت که بتوان به ياري حافظه فکري را به ذهن برگرداند و به دقت و به طور دلخواه آن را مورد بررسي قرار داد، زيرا آنچه که امروز در ذهن کاملاً واضح و آشکار است، مي تواند فردا به طور کامل محو شود.

بهترين روش و زمان براي حفظ يک انديشه، ثبت در هنگام بروز آن است.

از اين رو بهتر است، هنگامي که فکر ها يا بخش هايي از يک فکر به ذهن مي رسد نوشته شود. بررسي هاي به عمل آمده نشان داده است که:

« حدود 25 درصد از اطلاعاتي که فرد مي خواند يا مي شنود و برايش ارزش متوسطي دارد در 24 ساعت اول، و 85 درصد آن در عرض يک هفته، فراموش ميشود.» اگر يک فکر به هنگام بروز، استفاده خاصي نداشته باشد مي توان آن را در پرونده «فکرهاي نو» براي مواجهه در آينده ثبت کرد.

2- انتخاب زمان و مکان:

انتخاب يک مقطع خاص زماني از شبانه روز براي فکر کردن ، که در آن ذهن آدمي حداکثر فعاليت خلاقانه خود را آشکار مي نمايد، براي افراد مختلف متفاوت است. بعضي ها صبح زود را بارور تر از ديگر اوقات مي يابند و بعضي ها آخر شب بازدهي ذهني بيشتري دارند. مهم اين است که بهترين زمان باروري ذهني را تشخيص دهيم و اين زمان را براي انديشيدن خلاق انتخاب کنيم. مکان نيز در خلاقيت موثر است، لذا معمولاً تعيين مکان هاي خاص، براي تامل بهتر است، بنابراين بايد بهترين زمان و مکان را انتخاب کرد.

3- به کارگيري حس کنجکاوي و توان پرسيدن:

همواره در برابر سوال هايي همچون «چرا و چگونه» و مانند آن، چيزهايي مطرح ميشود يا به ذهن مي رسد که در تقويت قدرت خلاقيت آدمي موثر است مانند:

- چرا اين کار از اين طريق انجام شده است؟

- آيا اين کار واقعاً لازم و ضروري است؟

- چرا اين راه حل کارساز نيست؟

ما در اين روش واضحات را مورد پرسش قرار ميدهم، لذا بديهي است که تهيه فهرستي از پرسش هاي ويژه عملياتي براي زير سوال بردن جنبه هاي واضح يک مساله، مي تواند مفيد باشد.

4- استفاده از روابط ميان افکار:

غالب افکار بشري با يکديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشکيل مي دهند، به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد ظهور يک فکر جديد بسيار کارساز و موثر است. مديري که ميل دارد فردي خلاق باشد، مي تواند با توجه به واقعيت هاي شناخته شده و مسلم، کار خود را آغاز کند و گام به گام بر اساس آنها پايه تفکر جديد را بنا نهد، اين امر، با بهره گيري از شباهت هاي موجود و رابطه هاي ميان رخدادها، به ظهور مفهوم جديدي بينجامد که خود نشانه فکر جديدي است.

قرنها پيش ارسطو، رابطه ميان فکرها را مورد توجه قرار داد و پيشنهاد کرد که: « کاروان انديشه خود را با فکري مشابه، متضاد، يا نزديک به آن( با هر فکر مرتبط ديگري) به حرکت درآوريد و فکري بعدي را در آن رديف شکار کنيد.»

5- تغيير شکل وضع موجود:

افکار جديد غالباً از تحليل و ترکيب و تنظيم دوباره و نوين افکار قبلي حاصل ميشود. نقطه آغاز يک فکر ممکن است با تغييرشکل وضع موجود به دست آيد. راههاي گوناگوني که از طريق آنها ميتوان اين سر رشته را به دست آورد به شرح ذيل است:

الف) ترتيب مجدد:

دوباره نظم دادن و مرتب کردن مي تواند از داخل به خارج، از عقب به جلو يا وارونه صورت پذيرد. براي مثال:در تنظيم صف افراد، به جاي از «بلند به کوتاه» مي توان از «کوتاه به بلند» نظم دادن را آغاز کرد.

ب) جايگزيني:

اگر فرآيند ديگري با مشکل جديدي صورت پذيرد و توالي متفاوتي تنظيم شود، چه پيش خواهد آمد؟ براي مثال:به جاي کارکنان مرد از کارکنان زن استفاده شود.

فلز جديدي به جاي فلز قديمي در ساخت يک کالا به کار رود.

در وصل کرد و قطعه چوب از چسب به جاي ميخ استفاده شود.

ج) افزودن و کاستن:

مي توان در يک سازمان تصميم گيري هاي مرکزي درباره واحدها را در سطح شعبات نيز گسترش داد، يا بحث ها و تصميم گيري هاي مقداري را تغيير داده، سيري نزولي را بر آن جاري ساخت.

براي مثال:

برنامه کارآموزي مرکز در شعبات نيز عيناً مورد استفاده قرار گيرد.

تعداد کالا در هر بسته افزايش يا کاهش يابد.

در ساخت محصول، ارتفاع آن افزوده يا کاسته شود.

ميز تحرير با ابعاد بزرگتر يا کوچکتر ساخته و به بازار عرضه شود.

د) تغيير جهت دادن:

ترتيبات جاري و معمول، بر عکس انجام شود. براي مثال:

مديريت عالي سازمان، از کارکنان بخواهد تا ما فوق هاي خود را از لحاظ توانايي درجه بندي کنند.

6) فهرست ويژگي هاي:

در اين روش ويژگي ها يا قسمت هاي مختلف يک مفهوم يا شي فهرست ميشود. اين فهرست مي تواند شامل رنگ، اندازه، قيمت و .. براي يک کالا باشد. براي مثال:

فهرست ويژگي هاي اجزاي يک ميز تحرير، مواردي از اين قبيل را شامل ميشود:

رنگ، اندازه، قيمت، شکل و کيفيت جنس اجزايي همچون «رويه، کشو و پايه، چوب، استيل،آهن» و مانند آن.

بعد از اين مرحله بايد بين ويژگي ها، اتحاد و قرابت به وجود آورد، نظير: بررسي ارتباط بين رويه و فضاي کشو، پايه و اندازه آن ...، اين کار اميد به دست آوردن فکر جديدي را که در طراحي و ساخت آن مفيد باشد، افزايش ميدهد.

7) تحليل شبکه:

در اين روش براي ايجاد فکري جديد ميان دو شي يا فکري که قبلاً هرگز اتحاد و قرابتي نبوده روابط اجباري برقرار مي کنيم. براي اين منظور معمولاً فهرستي از فکر ها و اشيايي که احتمالاً بتوان رابطه اي ميان آنها برقرار کرد گرد آوري ميشود، آنگاه هر فکر يا شي، با استفاده از يک شبکه دو بعدي، در کنار تک تک افکار ديگر در فهرست قرار داده ميشود، اين فرآيند تا زماني که تمام فکر ها يا اشيا در کنار هم قرار گيرند ادامه مي يابد و ماهيت روابط شان با يکديگر ازمايش ميگردد.

8) روش راه حل جويي قياسي مستقيم:

اين روش توسط آلکس ازبرن براي اولين بار در زمينه کارش (تبليغات) مطرح شده است و ميتواند در مسائل زيادي با جرح و تعديل به کار رود. اين روش مبتني بر معاشرت آزاد، تعامل باز (نا محدود) با ديگران و خودداري کامل از انتقاد است.

تاکيد اين روش بر به کارگيري انديشه کنترل نشده، سامان نيافته و قوه تخيل ميباشد، از هر فکري که درباره مساله يا طرحي به ذهن برسد استفاده ميشود، ذهن عملاً آزاد است تا هر نوع فکر ممکني را ارائه دهد، هر چند که بعضي از آنها غير عملي و کاملاً احمقانه به نظر آيد. در اين روش به يک گروه پانزده نفري موضوعي داده ميشود و از هر يک خواسته ميشود که اظهار نظر کنند و تاکيد بيشتر بر کميت فکرهاست.

معمولاً گروهي براي نظر خواهي مناسب تر است که افرادش داراي زمينه هاي متفاوت گسترده اي باشند و در ميان آنها افراد کم تجربه نسبت به موضوع نيز وجود داشته باشند. منظور از راه حل جويي قياسي مستقيم فراهم آوردن هدايتها و فکر هاي ممکن براي راه حل رضايت بخش است. دراين روش، فکر ها پس از پايان جلسه «راه حل جويي قياسي مستقيم» ارزيابي ميشوند. بنابراين قوانين روش راه حل جويي قياسي مستقيم به اين شرح است:

1- هيچ فکري مورد انتقاد قرار نمي گيرد.

2- هر چه فکرها بکر تر (راديکال تر) باشند بهتر است.

3- تاکيد بر کميت توليد فکر است.

4- ديگران براي بهبود بخشيدن به فکر هايي که ارائه مي دهند مورد تشويق قرار مي گيرند.

راه حل جويي قياسي مستقيم، انديشيدن گروهي را مورد تاکيد قرار مي دهد، اين نظريه بعد از اينکه مطرح شد، به طور گسترده اي مورد قبول قرار گرفت، ولي پس از اينکه تحقيقات نشان داد افراد در بسياري از موارد به تنهايي بهتر مي توانند فکر ارائه دهند تا اينکه با گروه باشند، شور و شوق به کارگيري آن به سردي گراييد. بعدها تحقيقات بيشتري که در اين زمينه به عمل آمد نشان داد، روش گروهي در بعضي از موارد مي تواند خوب باشد، بويژه هنگامي که اطلاعات، ميان افراد مختلف پخش و گسترده است و همچنين زماني که يک تصميم ضعيف تر گروهي، مقبوليت بيشتري از تصميم بهتر فردي دارد. هر گاه فکري نو توسط گروه مسئولين اجرايي ارائه شود، معمولاً ميزان اين مقبوليت بيشتر است.